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如何统一公司内部的薪酬体系

2021-08-10 19:31栏目:周末兼职
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案例介绍:

两年前,某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电商公司(化名)。身处一个很有潜力的行业,融创的进步突飞猛进,去年年销售额达30亿元人民币。

然而在公司迅速进步的过程中,内部却出现了一些矛盾,职员们无心工作,怨声载道,而这所有的焦点都集中在薪资上。

“我在这里工作比在原来的国有企业累多了,为何还是按原来的规范给我发工资?”

“同是一个企业的员工,为何他的工资标准比我高出这么多?”

“凭什么外企过来的人就能拿那样高的工资?”……

融创企业的薪资体系到底出现了那些问题,为什么引发这样多的职员不满?融创高层管理者一致觉得是人事组成结构的复杂性致使了薪资体系的内部不公平。

融创企业的在职职员由三部分组成:国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。这就使企业的薪资存在着三种体系:国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来,外资企业派来的职员拿着非常高的外资企业补贴,合资公司招聘的职员根据合资企业的标准领取薪资。这三种薪资体系导致了职员矛盾的激化。

鉴于这样的情况,融创公司决定进行薪资改革,统一薪资标准。然而,改革并没消除职员的不满,反而将矛盾进一步升级。因为公司高层大多数是国有企业派来的管理者,因此改革后实行的薪资体系带有浓厚的国企色彩,而这与重视追求效率和激起职员积极性的外企薪资标准形成了鲜明的对抗,于是公司中国企职员与外企职员之间的矛盾不可防止地被激化了。

在融革新拟定的薪资标准中,固定的基本工资和岗位工资占有非常大的比重,而浮动的绩效工资只占有极少的一部分,少到基本没办法体现职员之间素质、能力的差异。比如,一个一般业务员的月薪是2000元的话,那样他的固定部分是1800元,而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪资标准,目的是为了让职员有一种稳定感。但,外资企业大多期望我们的职员有一种压迫感,他们会把绩效工资提得非常高,让职员之间素质、能力的差异在薪资上有所体现,促进职员在这种差异的勉励中不断进取。于是,不同文化下的薪资标准的差异使职员之间的内部公平遭到冲击。

明显的国企薪资文化还体目前绩效工资的考核上。绩效工资扣的多,奖励的少。公司领导层为了稳定,对职员做了很多限制性条约,甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。职员在这种薪资文化的影响下,每天只能想着不要犯了错误误。而外企的薪资文化是以勉励为主,相反,他们考核指标中更多的是怎么样给职员增加绩效奖金的条约。如此的差异体目前公司里,势必会引发很多从外企过来的职员的不满。

岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主,外资企业重视效率。融创公司内部,现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没拉开距离,大伙基本上都是一样的,这看着公平,但从外企过来的职员对此的抱怨声一波高过一波。他们觉得公司内各部门各岗位职责不同,承担的责任、工作的困难程度都有非常大的差异,这种差异体目前职员的能力、工作量上,如此“一碗水端平”,的确有失公平。……

两种薪资文化激烈交锋,紧急制约了企业的进一步进步。对于这种薪资整理,公司高层应该打造一套什么样的薪资规范才能让受过不同文化熏陶的职员都感觉到公平,从而努力工作? ?

案例点评:

专家看法一 关注企业目的下的薪资公平

薪资体系是企业策略实行的重要驱动力量,必须要与企业策略结合系统考虑。

从上述案例来看,该公司在成立时,显然未将薪资体系作为管理模式中的一个要紧部分加以系统性地考虑,而采取了随机应付的方法,从而致使了职员的不满。在问题显现出来后,仍然未从公司整体角度去系统拟定薪资体系,只不过沿用了老国企薪资体系以图形解析决问题,结果自然不可以适应市场角逐需要。

依据亚当斯的勉励理论,当大家感觉分配公平常,会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平,内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会干扰效率,而相对的公平则能够帮助效率。企业在薪资改革时需要考虑怎么样打造适应本企业特征的薪资体系,特别应该注意在企业目的下的薪资的公平性。谈起外部公平,一个非常重要的原因是企业的工资总水平。国企总是在拟定工资总水平常考虑与社会的公平原因,而不是考虑企业在行业中的竞争优势和企业承受力。所以总是出现企业经营效益好时,发不了多少工资,用福利方法来解决。而企业经营效益不好时,还是按原水平发工资,企业负担不起加剧亏损。因此,融创公司在拟定新的薪资策略时,要考虑人力本钱占总本钱成本的比率,与同行业相比是不是有竞争优势,与企业自己现金流相比是不是有承受力,形成企业目的与外部公平的结合。

企业内部横向和纵向公平表目前企业的职系薪资结构上。表面上看,国企工资综合考虑了岗位、技术、级别、年功、特殊津贴等原因,考虑原因已经非常全了,但在确定这部分原因对工资的影响时,总是是一个统一的社会标准,恰恰少了企业自己特征及市场供给原因的考虑,从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪资体系这个问题,大家建议企业采取人力资源管理中一个非常重要的工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价,在此基础上确定薪资体系。

达成自我公平的重要体目前工资的结构比率上。国企在原有计划体制下,强调实行任务,任务目的的不确定性比较低,因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下,市场本身的最大特征是不确定性,要把这种不确定性通过薪资体系传递给企业,如此才能使企业全员感觉到市场角逐的重压,并对市场角逐做出应付,从而形成企业的竞争优势。因此,需要在薪资体系中增加肯定的弹性,即浮动工资的比率。当然并非所有岗位都要有大的弹性,要依据岗位的性质而定。通常来讲,任务目的结果弹性越小的岗位薪资弹性越小,任务目的结果弹性越大的岗位薪资弹性越大,不可以走到另一个极端,全方位拉大浮动比率。应该注意的是,这种浮动比率要体现相当的勉励性,还要考虑到与考核方法的挂钩,真的做到不一样的绩效结果不一样的收入,而不是象征性的变化。因此,在体现自我公平的薪资设计中,该企业要不只对薪资体系进行变革,还需要对考核体系做适合的修改,以形成针对企业目的的、有勉励性的薪资体系。这种浮动工资的设计,还可以考虑与工资总水平挂钩,使工资总水平也具备肯定的浮动性。如此一方面体现职员与公司经营营业额的关系,另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营营业额不佳时的财务重压。

以上什么时间是该企业在设计新的薪资体系时应该注意的,更要紧的一点,薪资体系是企业策略实行的重要驱动力量,必须要与企业策略结合起来系统考虑。

专家看法二 岗位、薪资、绩效三位一体

有了如此一个三方面配合的人力资源管理框架,将所有职员都纳入其中进行规范化管理,就能消除原有些薪资体系混乱导致的矛盾。

外资企业的管理是市场化的,薪资管理也是这样。对于合资企业来讲,无论它的原始资金投入中中方的比率占多大,既然是合资,就不只要获得外方的技术、资金,还有一个学习外方先进管理经验的问题。

因此,成立合资企业,就不应该再把原有些、与市场经济相差甚远的各种内部管理原样照搬过来,“新瓶装旧酒”,而应该在管理方面进行改革提升,包括改革原有些薪资管理体系。

在这个案例中,可以借鉴外企薪资管理的特征,采取以下三个步骤解决问题。

第一,应该从理清岗位管理做起,进行岗位剖析,把每一个岗位的工作职责、任务目的、汇报关系、任职资格等要点理了解,形成规范的岗位说明书。在此基础上,进行岗位评估,理清各岗位之间的相对价值,形成企业内完整的职等构造。拉开差距,第一要从拉开岗位的职级差距做起,不可以所有岗位价值都一样。第二,理清薪资管理。拟定符合本企业进步策略和人力资源策略的薪资原则,即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪资,以吸引和保留人才;对哪些岗位只付与通常水平的薪资,以便将人工总本钱控制在适当的水平内。同时,对所在区域同行业、同职级的相同岗位进行市场薪资数据比照。如此才能准确地量化各岗位的价值,确定其具体的固定薪资水平,形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争优势”的固定薪资体系。

第三,理清绩效管理。其中第一位的工作就是拟定好各部门、各岗位的绩效指标体系,将他们落实下去。第二是切实公平地将绩效结果体现到反馈(包括奖金)中去。如此才能形成科学的岗位浮动薪资体系,才能真的勉励职员。对于直接承担企营业额效的业务部门和岗位,应该有更强的营业额勉励,引导他们不断为企业做出更大的营业额。绩效奖金占整体薪资的比率过小,起不到勉励用途,企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去。

需要强调的是,上述三者是一个整体,它们需要相互配合才能真的起用途。没科学的岗位管理、薪资管理和绩效管理就失去了基础而不可以发挥应有些用途;没绩效管理,仅靠岗位和薪资管理也达成不了真的的勉励。因此,它们三者是必不可少的。有了如此一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架,将所有职员都纳入其中进行规范化管理,就能消除原有些薪资体系混乱导致的矛盾,使职员能更好地为公司工作。而那种把管理容易化,每件事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的,它只能起到事与愿违的成效。